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企业集团财务共享服务中心构建的应用研究——以W集团公司为例

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汪廷

科技和产业 | 企业应用 2025,25(6): 253-258

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企业集团财务共享服务中心构建的应用研究——以W集团公司为例

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汪廷

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浙江耀信会计师事务所有限公司, 杭州 310012

汪廷(1990—),女,四川成都人,注册会计师,研究方向为财务共享信息化。

Application of Information Technology Construction for Financial Sharing in Enterprise Groups: Taking W Group Company as an Example

Ting WANG

Affiliations

Zhejiang Yaoxin Certified Public Accountants Co. Ltd., Hangzhou 312000, China

出版时间: 2025-03-25

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摘要

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当下,财务共享信息化于大型企业集团里已被广泛运用。以W集团公司为案例展开,分析了构建财务共享服务中心构建的必要性及可行性,进一步探讨其实施路径的成功因素和存在问题。研究表明,财务共享信息化能够有力促进财务管理效率的提高,经营成本的降低,风险控制的增强等。给出恰当的基础参照以及理论指引,旨在为企业集团构建财务共享服务中心提供一定的帮助。

关键词

企业集团 / W集团 / 财务共享

Abstract

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Currently, financial sharing informatization has been widely used in large enterprise groups. Focused on the case of W Group Company, the necessity and feasibility of building a financial shared service center were analyzed, and the success factors and existing problems of its implementation path were further explored. The results show that financial sharing informatization can effectively promote the improvement of financial management efficiency, the reduction of operating costs, and the enhancement of risk control. Appropriate basic references and theoretical guidance are proposed to provide certain assistance for the construction of financial shared service centers in enterprise groups.

Key words

enterprise groups / W Group / financial sharing

引用本文

汪廷. 企业集团财务共享服务中心构建的应用研究——以W集团公司为例. 科技和产业, 2025 , 25 (6) : 253 -258 .

Ting WANG. Application of Information Technology Construction for Financial Sharing in Enterprise Groups: Taking W Group Company as an Example[J]. Science Technology and Industry, 2025 , 25 (6) : 253 -258 .

正文

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在当今全球化和数字化快速发展的时代,企业集团面临着日益复杂的经营环境和激烈的市场竞争。随着企业规模的不断扩大,业务多元化和地域分散化的趋势愈发明显,传统的财务管理模式面临着诸多挑战,如财务流程繁琐、效率低下、信息孤岛现象严重以及成本控制难度大等问题。财务共享服务作为一种新型的财务管理模式应运而生,它借助信息化技术,将企业集团内分散在各个业务单元的财务业务进行集中处理,实现财务流程的标准化、规范化和自动化,从而提高财务管理效率、降低成本、加强风险控制,并为企业的战略决策提供有力支持^[1]。近年来,许多企业集团纷纷开始探索和实施财务共享服务中心的构建,以适应新的发展需求^[2]。

本文对W集团公司财务共享服务中心的构建重点展开探讨,剖析它在提升财务管理效率、降低成本、强化内控等方面带来的作用。重点在下面这几个方面展开:首先,详细分析企业集团财务共享服务中心构建的理论基础。其次,对案例W集团公司构建财务共享服务中心是否有存在的必要性与实施的可行性,从而再进一步分析财务共享中心的构建实施路径,提炼关键成功因素和存在的问题。通过完整展现构建财务共享服务中心所产生的应用成效,目的是为企业集团在构建财务共享服务中心时提供有用的参照和引导,助力企业更顺当地应对各类挑战,达成财务管理的转型和升级^[3]。

1 财务共享模式概述

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1.1 财务共享模式内涵

现代企业在经营管理方面的创新趋向,慢慢聚焦于数据资源的共享,这种创新的企业运营和管理模式,正在成为全球企业集团的常态。这种新模式称之为财务共享模式,顾名思义,即指企业基于统一的系统平台、会计系统和操作流程,全方位共享和管理企业的财务数据^[4]。

1.2 财务共享服务中心现状与国际对比

财务共享模式的发展历程最早可以追溯到20世纪90年代,许多欧美国家的大型企业逐渐尝试将分散的财务职能集中化,为了更好地降低企业的运营成本,提高企业的运营质量,这种模式带来的好处被行业广泛认同^[5]。财务共享模式在我国企业的应用最早始于2004年,当前也仅仅处于初期的发展阶段,与欧美国家成熟的财务共享模式相比较,现阶段我国企业集团对财务共享模式的运行仍然存在经验不足,流程标准化程度、技术应用水平、人才素质结构。不同的企业集团都需要根据自身情况制定合适的实施方案,以启动全新的管理模式,提高企业的核心竞争力。

1.2.1 流程标准化程度

西门子和通用电气这一类国际型企业,在全球范围内实现了财务共享的高度流程化。以应付账款流程为例,无论是发票接收,还是到审核到付款,都执行严格的统一,甚至包括不同国家的子公司也高度执行。在这一方面,我国企业虽然在内部流程都制定了标准化,但与国际企业相比,仍存在一定的差距。在不同地区的子公司或业务部门之间,往往存在一些特殊的流程,在一些偏远地区的子公司,可能会有一些额外的审批环节,与集团整体的标准化流程不完全一致。这些特殊情况也会给整体效率带来影响。

1.2.2 技术应用水平

西门子和通用电气等国际企业,在财务共享服务中心都广泛应用先进技术,如人工智能、大数据和机器人流程自动化(RPA)等。先进技术的应用使得财务工作自动化程度非常显著,可以有效地节约人力。在这方面,我国企业在应用上相对滞后。目前只是初步应用了一些基本的财务软件,对于大数据分析和人工智能技术的应用还处于初步应用阶段,完整的功能还需要后续结合业务情况进行开发融合。如何利用大数据技术进行深度挖掘和预测分析还有一段路需要探索。

1.2.3 人才素质结构

西门子和通用电气等国际企业的财务共享服务中心的人才具备跨学科知识背景,可以很快地适应复杂的业务环境。在这方面,我国企业大部分还是以单一的财务专业背景为主,大部分都缺乏跨学科知识的复合型人才。这将会导致在处理一些复杂的财务业务,如跨境投资的财务风险管理时,缺乏足够的应对能力。

2 W集团公司财务共享服务中心构建

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2.1 W集团公司概况

W集团,是中国一线城市的大型房地产集团,业务覆盖多个关键领域,如房地产开发、物业管理、建筑施工还有商业运营。该公司下属的子公司和分公司在全国超过200家,房产项目遍布全国各省份。经过多年的发展,W集团公司逐渐跻身于业界翘楚的行列。但是新的挑战也接踵而至,原先传统型的财务核算系统虽然能带给W集团一定的财务支持,但日渐支撑不住扩张的业务水平。如此一来,W集团为了更出色地应对日后的市场挑战与业务需求,着手构建了一个全方位提高集团财务管理水平的、更有效且灵活的财务共享服务中心。这一举措不只优化财务资源的配置及使用,也为集团长远发展与适应市场筑牢了财务根基。

2.2 W集团公司财务共享服务中心构建的必要性

2.2.1 管理成本较高

随着W集团公司规模持续扩张,业务范畴越发多元,管理成本成为该集团的重大挑战之一。其一,财务资源分散且重复分配问题突出,原因是各子公司和各分公司采用独立运作的模式。各子公司在核算、资金管理以及预算编制方面,都配置了齐全的财务团队,重复的财务团队配置无疑造成人员上的资源浪费^[6]。在采购方面就可以更好地说明,各子公司自己都参与独立的财务软件系统的采购和维护,这一来,软件采购和维护的费用增多的同时,数据集成与分析的工作也变得复杂化。另外,各子公司财务核算标准不一致,集团总部需耗费更多人力与时间去校对、调整数据,汇总并分析财务数据,最后带来的结果是管理费用上涨,数据之间也互不统一,这常常致使集团在年终审计及编制财务报表时,不得不请外部审计机构帮忙,这无疑又额外增加了开支。针对这些情况,W集团迫切需要处理业务规模持续变大以及管理质量提升的问题,以增强财务管理的集中度并提高其效率。

2.2.2 内控风险激增

W集团公司的业务变得多元化,运作也愈发复杂,这就导致集团所面临的内部控制风险不停地上升。分散式的财务管理模式,使得集团总部不能对各子公司的财务活动进行有效的实时监控。各子公司,在没有统一标准和流程的时候,财务处理的自主权很大,但也常常造成财务操作不合规,埋下了的财务隐患。例如,有的子公司在资金使用跟预算执行方面操作不透明,这就造成资金被挪用或者出现预算超支的情况。与此同时,伴随业务规模的扩大,集团的业务流程跟财务流程愈发繁杂。当下的财务体系无力应对这种复杂情况,存在信息不对称、流程不透明,财务信息的传递和处理滞后,种种情况,共同导致内控风险急速上升。所以,W集团当下需要强化内部控制,规范财务管理流程。

2.2.3 财务管控难度大

W集团公司面临的财务管控挑战主要表现在以下方面。

(1)集团内部各子公司财务核算标准不统一。因此,资料的整合及分析变得更为艰难。集团总部进行数据汇总分析时,各子公司独立经营,财务数据分散在不同系统与数据库里,既加大了工作量,还容易造成数据错漏,最后又投入更多人力和时间去校对、调整数据。

(2)信息化水平限制了管理会计的应用,在财务分析、决策支持时不能很好地发挥作用^[7]。现有的财务核算体系以事后核算、报表编制为主,缺乏实时监控和动态分析的功能,这就造成了财务部门在不能有效支持管理层决策的情况下,难以提供及时准确的财务分析报告。尤其是财务部门需要极强的灵活性,在市场迅速变化、竞争激烈的行业环境下,现有的财务制度显然不能适应这种需要。

(3)业务复杂度的增加促使工作量大幅上升。原有的财务体系在应对日益增长的业务需求方面效率很低,尤其是面对跨部门、跨地域的业务合作,财务信息的传递与处理常常滞后,还容易有误差。比如在项目合作时,财务信息延迟,容易造成项目预算失去平衡,资金使用也无法控制。这不但使财务管控变得更难以实现,而且加大财务风险。

2.3 W集团公司财务共享服务中心构建的可行性

2.3.1 信息技术发展的支持

在当下信息化迅猛发展的时期,信息技术为W集团公司构建财务共享服务中心提供扎实的技术根基,也为其财务共享服务提供有力的支持。以下是主要的几种技术应用^[8]。

(1)云计算技术的成熟应用。云计算技术使让财务资料集中存储与处理得以实现。W集团能够凭借云平台对各子公司的财务资料集中存放,进而实现统一管理及资料统一共享。资料保管、维护的费用降低的同时,又使资料的安全、可靠程度得到提升。同时,云计算具备弹性扩展的能力,保证财务共享服务中心依照业务需求,针对集团不同阶段的发展需求,灵活调整资源的配置。

(2)大数据分析技术应用广泛。大数据分析技术具备相当强的资料加工与分析能力。W集团凭借大数据技术,识别出潜在的风险和机遇。例如,凭借对历史财务资料的剖析,给管理层的决策科学支撑,进而为以后的资金需求及经营走向提供初步预测。另外,大数据分析在帮助集团优化财务流程、提高管理效率和管理成效方面的效果也很可观。

(3)人工智能(AI)的应用。智能与自动化的变革促使财务共享服务中心得以应用人工智能(AI)。大量财务数据能实现自动识别和处理,借助机器学习与自然语言处理这类技术,能减少人为失误及经营的风险。另外,AI能够为管理层提供个性化的财务分析报告及决策建议,借助智能推荐系统,进一步提升管理层财务分析和决策制定的水平。

2.3.2 政府政策的支持

W集团公司构建财务共享服务中心,也是得益于国家政策的大力推动和支持。近些年来,政府十分重视企业的信息化与数字化转型,连续推出一系列具有前瞻性的政策措施,包括《国家信息化发展战略纲要》《企业信息化发展规划》等政策文件,表明推进企业信息化建设的关键意义,尤其是支持企业构建财务共享服务中心,达成财务管理的集中化、规范化,突显财务管理信息化建设的重要性^[9]。政府凭借各种经济激励手段给企业的信息化建设投入资金支持,如税收优惠、提供财政补贴等一系列措施。如此一来,政府不反提供税收减免,还为符合特定条件的企业信息化项目提借财政补贴。在良好的政策环境下,企业构建财务共享中心的成本实实在在得以下降。有了这些全方位的政策扶持,W集团公司打造财务共享服务中心就有了资金和政策上的保障根基,使项目的可行性与实施效果得以大大提高。

2.3.3 企业内部发展的需求

构建财务共享服务中心,对于集团来说,成为适应并引领市场发展的必由之路,这是依据W集团公司自身的发展战略和管理需要而定的。原本分散的财务管理方式,在集团规模渐大、经营领域多元拓展之际,满足不了越发严格的财务管控需求。财务共享服务中心可以让财务管理效率和效果都得到提高,还做到了集中管理,能高效利用财务资源,管理成本明显降低。与此同时,财务共享服务中心能够提升集团内部管理核算的水平。凭借对财务数据的集中处置与剖析,有力地支撑高层的决策,为集团提供更及时、精准的财务分析报告^[10]。特别是面临市场变化极快、竞争激烈的行业现状,财务共享服务中心的构建恰好满足此战略需要。另外,财务分享服务中心的建成,大幅提高集团内部的风控能力。集团对各分公司的财务经营采用统一且有序的标准,依规进行有效管控,从而降低内控风险。特别是投机性决策、资金管理等高危业务经营领域的投机行为,在财务共享服务中心更为透明规范的财务管理环境下,都能够有效降低财务管理相关风险。

2.4 W集团公司财务共享服务中心的实施路径

2.4.1 实施步骤

W集团公司财务共享服务中心的构建属于一项系统工程,其实施重点包含两方面,也就是标准财务共享的构建和业财一体财务共享的建设。在整个实施过程上,这两部分不是相互孤立的,而是相互融合、同步往前推进,并且同步骤完成。在这整个构建流程中,W集团公司的财务部起着主导作用。以下是具体的施行步骤。

规划阶段:从两个方面考虑,一是系统的选择与定制。按照规划阶段明确的需求,挑选适宜的财务共享服务系统^[11]。如果集团存在特殊的业务诉求,就进行针对性的系统定制开发。对于那些有着跨国合作的项目,首先需要系统能够支持多币种核算及国际会计准则,然后进一步展开系统的测试工作。二是流程的优化及再造。现有的财务流程需要优化升级,去掉重复的环节,保证流程效率得到提升。例如,将原本需多级审批的费用报销流程改为依据金额大小确定不同审批层级。同时,制定一份详尽的财务流程操作指南,保证全体财务人员依统一标准行事。

系统建设与流程优化阶段:分两步展开,一是试点的选择及实施。挑选部分具有代表性的子公司或者业务单元当作试点。比如,挑选规模适中、业务类型相对典型的子公司当作标准财务共享的试点运作。在试点范围内,收集好各项问题与反馈,迅速对系统及流程予以调整。一旦察觉到某些特殊业务在标准流程里无法顺畅处理,那么流程就得再次微调。二是进行全面的推广事宜。试点成功以后,逐步把标准财务共享服务推广到其他子公司或者业务单元。推广时需要留意组织变革管理,为员工开展培训,保证他们能适应新的工作模式。

试点与推广时期:从两个层面思考,一是运营管理。构建财务共享服务中心的日常运营管理制度,包括人员绩效考核制度、服务质量监控制度^[12]。可以依据财务人员处理业务的精准度与效率进行绩效评估,还要监控并管理财务共享服务中心的运营成本,持续降低其成本。例如,凭借优化人员安排、减掉不必要的办公用品等手段降低运营成本。二是持续进行优化。鉴于集团业务的发展及外部环境的改变,不间断地对财务共享服务中心的系统与流程进行优化。会计准则更新的频率逐年增加,在新的会计准则出台之前,需要尽快将财务核算流程和系统配置调整预备完善。

运营与持续优化阶段:重点关注两个方面,一是运行监测。对业务数据和财务数据实时交互正常的业务财务一体化系统的运行状况予以监控。例如,数据传输有无延迟及错误,借助系统监控工具查看。不断对业财融合的成效予以评估,然后依据评估结果调整业财融合的策略^[13]。例如,财务人员对业务的理解及参与程度有待进一步提升,提升财务在业务决策支持方面的力度。二是勇于开拓并创新,实现规模的扩大。借助大数据与人工智能技术,探寻更精准的财务预测及业务决策支持等新产业与业财融合的模式和应用场景。例如,对大量销售数据与财务数据加以分析,预判未来的销售走向和资金需求情况。

2.4.2 关键成功因素

在W集团公司财务共享服务中心的构建过程中,有几个关键成功因素需要特别关注。

(1)高层领导重视并支持:建设财务分享服务中心,高层领导的支持不可或缺,极为重要。只有高层领导充分认识到财务共享服务中心的重要性,提供充足资源支持,项目才能顺利推进。

(2)清晰的组织架构与明确的职责分工:构建财务共享服务中心需要清晰的组织架构和明确的责任分工。W集团专门组建了一个特殊的财务共享服务中心项目组,明确界定各成员的工作职责与工作任务,保障项目顺利执行。

(3)有效的沟通及协调:财务共享服务中心的构建牵扯多部门与各子公司,项目推进时问题不断,这就需要各方能有效沟通与协调,并在过程中及时完善沟通机制,保证信息通畅,及时处理,这是建设财务共享服务中心必做的工作之一。

(4)技术支持与保障:财务共享服务中心的构建离不开强有力的技术支持。W集团要保证系统设计、开发、测试及运维等各环节的技术配套,需选择可靠的技术伙伴。

(5)持续的培训与学习:这个阶段要求财务人员、业务人员全部参与其中。在此基础上,W集团提供持续的培训和学习机会,更好地帮助员工掌握新的财务管理工具和技能,提升工作效率和能力。

经过实施以上这些步骤,再把控好关键成功因素,W集团公司如期地构建好财务共享服务中心,财务管理的水平与效果得以提升,企业持续发展得到进一步的有力支撑。

2.4.3 存在的问题

(1)系统性不足。体现在多个方面:首先,信息化系统之间整合不足,W集团公司总部通常负责部署信息系统,子公司各单位根据不同的业务类型部署特定的业务系统,但多源性的系统部署会因为彼此之间缺乏联系而产生“信息孤岛”现象,内部缺乏协同效应^[14]。其次,信息化系统中的模块功能构建不足,模块之间缺乏有效的集成关系,导致数据信息不通畅。此外,由于财务管理信息化反馈机制存在单向性的特点,数据在传输过程中也会出现错误,造成管理人员无法及时获取子公司的实际情况,进而导致财务信息的失真。这些问题在实施过程中都需要专人去维护及跟进。

(2)人才匮乏。财务共享服务推进过程中,面临着明显的人才缺口。这类复合型人才不仅需要扎实的专业能力,还需要理解和掌握相关信息化技术。其次,现有员工的技能水平不足以应对信息化需求,主要原因是受到了传统财务管理思维的束缚,无法把现代化信息技术与业务相结合,无法在加强信息化建设中提供切实有用的建议。此外,企业在信息化人才培养和引进机制上也存在不足,缺乏系统性的培训计划、有效的激励措施,新人才引进困难,这些问题对W集团公司推进财务共享服务都造成一定程度的影响^[15]。

2.5 W集团公司财务共享服务中心的构建效果

2.5.1 管理效率提升

财务共享服务中心的构建实现了对财务数据进行有效的归集、整合与利用^[16]。面对需要投入大量人工进行的简单、重复、效率低下的工作,可以部署自动化的财务系统,让系统代替人工,以减少人工带来的核算差错,实现效率的提升和数据的准确性。在财务基础核算方面,通过业务层面与财务系统层面的整合,可以实现财务凭证的系统集成、通过在系统中追加业务单元,批量应用标准化的会计核算规则,实现基础核算工作的快速启动。另外,传统的财务报告的编制和分析往往耗费大量的人工时间,而在大数据技术的支持下,财务共享服务可以实时进行数据分析与报告功能,通过算法模型分析财务的数据集,帮助财务人员迅速获取关键财务信息以提高工作质量。此外,跨部门协作的优化也通过财务共享平台得以实现,通过引入企业资源计划(ERP)系统、商务智能(BI)系统等信息化工具,实现业务系统间的数据共享和流程自动化,提升跨部门协作的效率。财务管理效率多方面的提升促使W集团在经营中将重心从实物管理向经济效益转移。

2.5.2 成本降低

财务共享服务中心的建设,将使W集团公司管理费用得到有效降低。一是集团通过集中管理,减少重复分配,减少各子公司自主经营造成的资源浪费^[17]。例如,通过财务共享服务中心统一管理使用,各子公司不再需要对财务软件系统进行独立的采购和维护,从而减少了软件采购和维护费用。二是建设财务共享服务中心,人力成本会有所降低。集团通过集中财务处理,减少各子公司的财务人员配置,实现人力资源的最优化配置,通过集中财务处理的方式,优化各子公司的财务人员。例如,财务共享服务中心可以在这些方面减少子公司的自主经营,从而降低人力成本,从而集中处理各子公司的核算、资金管理、预算编制等工作。此外,财务共享服务中心还能进一步降低间接成本,通过优化财务流程、提高办事效率等手段来实现。比如,减少人工操作的时间和成本,可以通过自动化的财务处理流程;数据校对和调整的工作量可以通过智能化的数据分析工具来减少,从而减少间接费用的支出。

2.5.3 风险控制增强

财务共享服务中心一旦构建起来,W集团公司的风控能力就会显著增强。一是集团借助集中式财务管理能实时监控,可了解并参与下属公司的财务活动。凭借智能化的数据分析工具,及时处理各下属公司的财务资料,资本挪用、超支预算这类潜在的财务风险就会无处遁形,及时预警,以此降低内部控制风险^[18]。二是财务共享服务中心的构建能够提升财务经营的标准化与规范化水平,将各下属公司在财务处理方面的随意性进行统一规范,从而降低经营风险。凭借统一的规范和流程,将各个下属子公司在经营时的随意性减小。例如,统一的报账审批与经费使用流程,能降低人为操作,减少财务规范性和透明度方面的差错和漏洞,以实现减少失误的目标。另外,财务共享服务中心能够助力集团及时察觉并处置潜在风险,依靠智能化的风险预警系统就能做到。例如,凭借大数据与人工智能技术的分析,能识别异常数据和潜在风险,还能识别异常资料及潜在风险并及时发出预警,如此就能帮助管理层采用相应的风控办法。

3 结论

收起

W集团作为业务多元、规模庞大的集团型企业,构建财务共享服务中心带来诸多好处。从应对挑战方面来看,原有的财务体系因信息化水平、业务复杂度上升等因素受到了极大的限制,造成业务需求和财务管理无法有效衔接。财务共享服务中心的构建成为解决这些问题的关键一招。从可行性来看,信息技术的进步及企业内部的发展需求,对财务共享中心的构建予以强有力的支撑。从预期成效来看,它会促成诸多方面的进步。在管理效率上,能够把财务数据有效地整合并加以利用,降低人工核算的差错率,增强数据准确性,优化跨部门协作等。从风险控制来看,集团的风控水平会大幅提高。以集中财务管理来随时监控下属公司的财务活动,用智能化的工具去辨别和预警财务风险,让下属公司的财务处理更规范,从而降低风险。

企业集团财务共享服务中心的构建是一个长期持续的过程,工作量大、涉及面广,且考虑因素多。在当下企业经营发展的现代化形势下,财务共享信息化的转型是企业集团发展的必经之路,企业集团以战略目标为指引,从上到下共同努力,持续学习,积极推进财务共享信息化的转型。确保企业集团在新时期可以更好地适应社会发展需要。本文概述W集团公司财务共享服务中心的构建实施过程,意在为企业集团打造财务共享服务中心提供一定的参照和引导,帮助更多企业集团应对难题,实现财务管理的转型和升级。

参考文献

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文献

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2025年第25卷第6期

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391

207

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接收时间：2024-10-22
首发时间：2025-07-21
出版时间：2025-03-25

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收稿日期：2024-10-22

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2种不同金属材料的力学参数

科 Family	属数 Number of genus	种数 Number of species	占总种数比例 Percentage of total species (%)	属 Genus	种数 Number of species	占总种数比例 Percentage of total species (%)
鹅膏菌科Amanitaceae	2	11	5.26	鹅膏菌属 Amanita	10	4.78
小菇科 Mycenaceae	2	12	5.74	丝盖伞属 Inocybe	5	2.39
多孔菌科 Polyporaceae	8	14	6.70	蜡蘑属 Laccaria	5	2.39
红菇科 Russulaceae	3	23	11.00	小皮伞属 Marasmius	6	2.87
				小菇属 Mycena	11	5.26
				光柄菇属 Pluteus	5	2.39
				红菇属 Russula	17	8.13
				栓菌属 Trametes	5	2.39

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